ПОРТЕРОВА ДИЈАМАНТА: ДЕФИНИЦИЈА И ЊЕНА 4 СТУБА - КУЛТУРНИ РЕЧНИК - 2025

Роом дијамант је метод структуре предузећа која повећава профит од истог. Развио га је економиста Мицхаел Портер 1990. То није један од његових првих доприноса у овој области и већ је био познат по методу ланца вредности, теоријском моделу где се развија пословна организација, стварајући вредност за крајњег купца.

Портеров дијамант је систем за самопојачање, компоненте се могу анализирати одвојено, али међусобно су повезане и развој једног ће увек директно утицати на други. То је шема у којој су повезани микроекономски индекси који утичу на развој економске јединице, тако да је она конкурентнија.

Идеја је у почетку замишљена као метода земаља у развоју, међутим, Портер је схватио да је примењив на компаније и у малим областима као што су региони или заједнице.

Портер дијамант анализира конкурентске предности или разлоге због којих их нема. Ова идеја није иновативна у области економије, јер све компаније траже своје снаге или слабости да би побољшале своје економске резултате. Оно што је иновативно у овој теорији јесте начин на који су они међусобно повезани.

Четири компоненте Портеровог дијаманта

Назван је Портеровим дијамантом јер структура у коју поставља његове компоненте има ромбоидни облик. Оно успоставља четири основне компоненте за анализу конкурентских предности.

Факторски услови

У овом атрибуту Портеровог дијаманта, оскудицу сматрамо главним извором конкурентске предности. Обиље генерише пријатан став, док селективни недостаци побољшавају успех једне индустрије јер се више улаже у иновације.

У својој студији Конкурентна предност нација показао је да су најбогатије нације најиновативније и најкреативније.

Чимбеници производње су заједнички за све економске стратегије, рад, ресурсе, капитал и инфраструктуру.

Портер се слаже са класичном теоријом где се трговина заснива на факторима производње, а за Портера је то много сложеније. Фактори производње које неко предузеће не даје, већ се морају створити иновацијама, стварајући напредне и специјализоване производне факторе у индустрији у којој послујемо.

Факторе производње групирамо у велике генеричке категорије као што су:

• Људски ресурси
• физички ресурси
• знање
• капитал
• инфраструктуру.

Мешавина ових фактора је оно што ствара конкурентску предност, зависно од ефикасности и ефективности.

Морамо разликовати основне и напредне факторе. Основни фактори са онима који су укључени у животну средину, природне ресурсе, климу, географију итд. Они се добијају пасивно, а улагања, приватна или друштвена, релативно су мала.

За компанију су важни напредни фактори, квалификовано особље, дигитална инфраструктура итд.

Ови фактори су оно што нам омогућава да изградимо компаративну предност. Они су ретки и тешко их је набавити, у супротном би све компаније успеле и не би имале компаративну предност. Међутим, они се стварају кроз основне факторе.

Услови потражње

Ова друга поанта Портеровог дијаманта заснована је на саставу домаће потражње. Заинтересовани смо да анализирамо састав домаће тражње, његов обим и обрасце раста и механизме путем којих се националне преференције потражње преносе у друге земље.

Састав потражње омогућава компанијама да стварају своје тржиште, одговарајући на потрошача. Да бисмо постигли конкурентску предност, анализирамо дистрибуцију потражње: било да је формирана у малим језграма или у великим агломерацијама.

Такође морамо узети у обзир ниво купаца или ако производимо производ са важнијим карактеристикама где је потребан ниво знања и разумевања.

Означите потребе претходника куповине. Ако компаније производе производ који је основна потреба за потрошаче, то ће се радити уз већу контролу тржишне потражње.

Морамо узети у обзир стопу раста потражње, јер то може довести до економије обима. Економије обима су оне код којих повећана производња повећава трошкове нижим темпом.

На крају, морамо проценити купце које наша компанија има, ако су национална или напротив, можемо да проширимо посао у иностранству.

Сродни и помоћни сектори

Морамо узети у обзир у корист компаније, предузећа која генеришу директну конкуренцију за нас или оних која производе делове који су нам потребни у нашем производном ланцу.

Компанија, ако жели да добије конкурентску предност, неће се покушати етаблирати на тржишту на којем у сектору већ постоји много специјализованих компанија. Трошкови уласка на тржиште могу бити високи, то се назива и препрекама уласку на тржиште.

Да бисте могли да послујете на тржишту на којем већ постоји много конкурената, потребна је велика инвестиција како би се достигао ниво инфраструктуре и њихов развој.

Ако компанија нема добављаче који испоручују оно што јој је потребно, зауставиће свој производни ланац и неће бити конкурентна или профитабилна

Стратегија, структура и ривалство компаније

Ова тачка бави се интензитетом са којим тржиште присиљава компаније да се такмиче на агресиван, иновативан и глобални начин.

Повећано ривалство између компанија помаже компанијама да се покушају брзо проширити на тржиштима на којима не постоје ови обрасци.

Организационе структуре предузећа се разликују од земље до земље, међутим, најуспешније компаније ће бити оне којима им окружење пружа изворе конкурентске предности.

На пример, политика рада коју влада слиједи такође ће одредити однос радника према компанији и обрнуто. Закључно, компанија је живи организам који зависи од окружења да би преживео.

Унутар компаније, али и унутар државе, утврђују се циљеви и циљеви. Да би постигли ове циљеве, они морају бити у складу са упоредним предностима које им стоје на располагању.

Циљеви који су постављени морају бити реални и оствариви, а руководство мора преузети бригу о мотивисању свих делова компаније како би се ови циљеви постигли. Што доводи до тачке стратегије која мора бити јасна и комуникација мора тећи унутар саме компаније

Додато Портеровом дијаманту

Упркос чињеници да је Портерова оригинална теорија дијаманата била усредсређена на четири стуба. Недавне студије додају још две карактеристике које би могле бити укључене у студију конкурентске предности.

влада

Иако је један део укључен у стратегију, модел управљања ресурсима који је наметнула влада у некој земљи може директно утицати на пословну организацију. Такође утиче кроз донације и улагања у одређеним областима за иновације и развој.

Влада не фаворизује компаније улагањем у Р + Д + и, мада је више него доказано да помаже развоју националне економије.

Ова карактеристика није толико честа у развијеним земљама, јер већина има демократске владе за стварање закона. Међутим, ако је наша намера да улажемо у земљу у развоју, политичка ситуација је велики фактор који треба узети у обзир.

Многе владе које претрпе државне ударе спроведу приватизацију предузећа која се налазе на њиховој територији или модифицирају закон по својој вољи како би постали протекционистичко тржиште за локалну производњу и не помажу страним компанијама.

Случајно

Без обзира колико се планирало, постоје догађаји који не подлежу било којој врсти правила или планирања. Не мислимо само на промене, на пример животне средине, које могу довести до катастрофе за компанију.

Такође говоримо о шанси којој смо изложени у погледу поступака нашег ривала.

Тржиште има проблема са информацијом, јер информације конкурентских компанија могу бити пристрасне. Шанса значи да многе ривалске иновације могу поништити године развоја које проводимо у сопственој компанији.

Референце

1. ДУННИНГ, Јохн Х. Интернационализација Портеровог дијаманта МИР: Манагемент Интернатионал Ревиев, 1993.
2. МАРКУС, Габор и др. Мерење конкурентности на нивоу компаније у оквиру Портеровог дијамантског модела. ЕнФИКУСЗ 2008 Пословни науке-симпозијум за младе истраживаче: Зборник радова. 2008.
3. БАКАН, Исмаил; ДОГАН, Инци Фатма. Конкурентност индустрија која се заснива на порторовом дијамантском моделу: емпиријска студија, Међународни часопис за истраживање и прегледе у примењеним наукама, 2012.
4. МУРРАИ, Алан И. Поглед у случају случајности Портерове „генеричке стратегије“. Преглед академије менаџмента, 1988.
5. ПОРТЕР, Мицхаел. Портерове генеричке стратегије. Договорено јуна 2007.
6. АКАН, Обаси и др. Критичне тактике за спровођење Портерових генеричких стратегија, часопис за пословну стратегију, 2006.
7. КИМ, Еонсоо; НАМ, Дае-ил; СТИМПЕРТ, ЈЛ Примена Портерових генеричких стратегија у дигиталном добу: претпоставке, претпоставке и сугестије.