КОНТРОЛНИ ОДЕЉАК: ВРСТЕ, ФАКТОРИ КОЈИ ГА ОДРЕЂУЈУ И ПРИМЕРИ - ДУДАС - 2025

Обим контроле је концепт који се односи на број одељења и особља којим менаџер може ефикасно и успешно да управља. Ово углавном утврђује број менаџера и нивое предузећа.

Када су створени различити одељци, рад је подељен и подручја домена одређена, менаџери настављају са одабиром командне линије. На тај начин они утврђују ко зависи од кога, такође указујући на број запослених које менаџер може ефикасно и ефикасно надгледати.

Извор: пикабаи.цом

Ова претпоставка се понекад назива проширењем команде, административном ширином или капацитетом контроле, што указује на број радника који морају одговорити на менаџера и, према томе, број подређених које руководилац може надгледати.

Док је распон контроле већи или је административно проширење веће, тада ће број подређених бити већи за сваког шефа. Ако је административни капацитет нижи или чвршћи, број одговорних запослених биће мањи.

Врсте

-Широки распон контроле

Што је распон контроле већи, то је организација исплативија.

Међутим, распон контроле који је превише широк може се установити да у одређеном смислу утиче на запослене. То се дешава зато што надзорници неће имати времена да понуде потребну помоћ и лидерство.

Предност

- Супервизори су приморани да делегирају функције.

- Организациона структура је мање гојазна, ласкава.

- Морају се планирати и успоставити веома јасне политике за административно управљање.

- Подређени се пажљиво бирају како би могли да извршавају одређену активност.

Недостаци

- Доношење одлука је спорије.

- Менаџери су преоптерећени.

- Могуће је привремено настати губитак надзорне контроле.

- Могу настати проблеми у комуникацији.

- За то је потребно изузетно административно управљање и висок квалитет менаџера.

- Захтева да особље буде спремније.

-Точан контролни одељак

Чврсти распони контроле омогућавају менаџеру да пооштри контролу. Међутим, они носе и одређене недостатке.

Предност

- Приказан је строг надзор.

- Постоји брза комуникација између надређених и подређених, што утиче на доношење одлука.

- врши се већа контрола операција.

Недостаци

- Са порастом нивоа менаџмента, смањење одлука. Поред тога, он генерално изолује највишу управу, јер постоји превелика удаљеност између горњег и доњег нивоа.

- Због повећања нивоа управљања долази до високих трошкова.

- Узрокује већи надзор, тежијући да надређени интервенишу у раднике, чиме се умањује слобода и аутономија радника.

- чини организацијску структуру гојазнијом и широм.

- Вертикалну комуникацију чини сложенијом у организацији.

Чимбеници који то одређују

За сваки ниво хијерархије варира број подређених или одсека контроле за који је шеф директно задужен. Међутим, број радника које шеф може надгледати зависи од различитих фактора, а не од нивоа хијерархије.

Генерално гледано, распон треба бити мали када надређени морају бити у блиској вези са подређенима, а може бити и већи када надзорници не захтевају толико контакта са подређенима.

Испод су различити фактори који утичу на одређивање контролног распона:

- тачност представништва власти.

- Обука подређених.

- Употреба објективних планова.

- Транспарентност пројеката.

- Методе комуникације.

- Географски положај подређених.

- Брзина промена или стабилност рада.

- Последице састанака.

- Формализација задатака.

- Неопходна лична интеракција.

- Ниво технологије.

- Капацитет менаџера.

- Количина коришћених помагача.

- Занимања по нивоима.

- Тешкоћа задатака.

- Искуство и обука подређених.

- Потреба за пажљивим надзором или координацијом.

Формализација

Односи се на степен стандардизације који могу имати позиције или позиције компаније.

Ако је положај високо формализован, са експлицитним описом положаја и јасно успостављеним процедурама које треба спровести, особа која га заузима има само уску границу да врши власт над оним што може и на који начин.

То се дешава зато што се тражи од формализације да радници поступају са истим улазом и на начин који је већ одређен како би увек добили стабилну и уједначену производњу.

Када у компанији постоји низак степен формализације, примећује се да процедура која се очекује на позицији није програмирана. Због тога радници имају већу слободу и аутономију за извршавање своје моћи на послу.

Примери

Постоји ограничење у односу на број подређених који се морају пријавити руководиоцу, како би могао свој посао обављати ефикасно и ефикасно.

На примјер, продавачи каталога могу се надгледати и циљати у већем броју, јер се њихове активности могу лако контролирати. Другим речима, распон контроле шири на оперативном нивоу.

С друге стране, када радници под надзором обављају непоновљиве и интелектуалније активности, распон контроле се смањује, јер се степен компликоване супервизије повећава.

Обављене истраге

Године 1937. француски истраживач ВА Граицунас показао је да се могући организациони односи геометријски повећавају, са линеарним повећањем броја директних подређених.

Граицунас је сматрао да ће менаџер Г имати одређене врсте организационих односа са два подређена А и Б. У овом примеру би било шест односа између ове три особе, као што је наведено ниже:

- Индивидуално директно: Г <–> А и Г <–> Б

- Директна група: Г <–> А <–> Б и Г <–> Б <–> А

- Укрштено: А <–> Б и Б <–> А

Лорсцх Јаи и Лавренце Паул користили су просечан контролни распон 1967. године за мерење димензије организационе структуре. Као показатељ ниске структуре сматрали су одсеке контроле десет подређених, а као показатељ високе структуре секције од три до пет подређених.

Културна разлика

Нешто што је сасвим релевантно јесте културолошка разлика када је контролни одељак ограничен.

Студија спроведена у јапанским компанијама смештеним у Сједињеним Државама открила је да су базни супервизори у просеку контролисали 15 радника. С друге стране, број америчких компанија био је 30.

Та се разлика тумачи тиме што Јапанци придају релативно већи значај познавању сваког запосленог, што је процес који захтева више контакта и напора.

Референце

1. Едуардо Аморос (2019). Организационо понашање. Еумед. Преузето са: еумед.нет.
2. Дефиниција КСИЗ (2019). Концепт контролног одељка. Преузето из: дефинитион.киз.
3. УНАМ (2019). Одељак контроле или Амплитуде органа. Преузето са: програмс.цуаед.унам.мк.
4. Веб знање (2013). Ланац команде и распон контроле. Преузето са: кновледгевеб.нет.
5. Универзитетски свет (2013). Сектор за контролу или администрацију. Преузето са: л30рабасм.блогспот.цом.