ОРГАНИЗАЦИОНО УПРАВЉАЊЕ ПРОМЕНАМА: ПРОЦЕС ПРОМЕНА - ДУДАС - 2025

Управљање организационим променама одговара свим радњама које су предузете како би се управљало ефекте узроковане великим променама унутар организације, са фокусом на људе. Те промене могу бити структуралне, процесне или културолошке.

Када организација предложи неку велику промену, осећај међу члановима тима може бити веома мешан. Неки то могу сматрати узбудљивим; међутим, многи могу то схватити као претеће и то може створити одређену нелагоду.

С обзиром на ове разнолике реакције које се могу јавити у радном тиму, то је суштинска компонента за промоцију не само прихватања већ и континуиране подршке како би се транзиција управљала на што најуспешнији могући начин.

Значај

У оваквим врстама ситуација мора се узети у обзир да ће људи сигурно морати да промене своје понашање, усвоје нови менталитет, науче и прилагоде се новим процесима и праксама, придржавају се нових политика или направе било какве друге промене које укључују транзицију.

Из тог разлога, примена одговарајуће стратегије управљања организационим променама ће осигурати да се промене успешно спроведу.

У идеалном случају, требало би да се формално сложите са очекивањима, да користите алате за добру комуникацију и пронађете начине како смањити неспоразуме; на овај начин ће се све стране више укључити у процес промена, упркос могућим непријатностима које ово може проузроковати.

Процес промене

Идеална стратегија промена мора да обезбеди да стране у потпуности разумеју како ће ове промене утицати на њих, да имају потребну подршку да их спроведу и да имају одговарајуће алате како би могле да превазиђу сваки изазов који би им представљао процес. што је мање могуће фрустрације.

Пре свега, важно је знати како промене утичу на менталитет свих чланова организације.

Левинове три фазе

Психолог Курт Левин (1890-1947) дефинисао је три фазе у менталитету запослених током било ког процеса промене:

Одмрзавање

У фази одмрзавања неопходно је предузети мере за уклањање постојећег менталитета организације до тог тренутка.

То подразумева да се морају превазићи почетни одбрамбени механизми који теже избегавању било каквих промена. Мало по мало, људи ће схватити потребу за тим и то ће им омогућити да пређу у следећу фазу.

Промена

У овој другој фази је када дође до промене. Овај прелазни период често ствара тренутке збуњености и неизвесности око тога шта ће се догодити у будућности.

У овом тренутку људи су свесни да се традиционалне методе мењају, али још увек нису сигурне на који начин ће их заменити.

Током ове фазе, менаџмент би требало да буде одговоран за јасно саопштавање разлога промена и корака неопходних за њихово спровођење.

Замрзавање

Последња фаза укључује навикавање на нове промене и њихово прихватање као стандардни поступак. У овој фази ниво удобности запослених враћа се у нормалу.

Упркос чињеници да многи још увек критикују Левина (углавном због последње фазе, тврдећи да је немогуће прикладно се навикнути на промене у данашњем свету, због његове екстремне брзине), његов велики допринос била је идеја о та се промјена мора анализирати као процес, а не кроз појединачне фазе.

Кључеви успеха у процесу

Разумевајући како ће промене утицати на радну снагу, важно је размотрити низ кључних фактора који одређују када је у питању постизање успеха приликом спровођења било које организационе промене:

Успоставите заједничку визију

Прво се морате договорити који би најбољи резултат могао бити. На овај начин ће се постићи заједничка визија која ће учинити да све стране веслају у истом правцу и својим умовима постављеним на исти циљ.

Транспарентност и ефикасна комуникација

Током организационе промене, неопходно је да менаџери запосленим саопште разлоге за промене, као и поступак неопходан за њихово спровођење.

На овај начин ће, ако схвате разлоге промене, вероватније видети користи и подржати вас, олакшавајући процес.

Обука и континуирано образовање

Када се процес промени у организацији, запослени вероватно нису упознати са тим и вероватно не знају како ће то директно утицати на њих.

Веома је важно дати им образовање и обуку неопходне за што бржу и ефикаснију прилагодбу променама.

Добра стратегија је рано оспособљавање одређених актера. Стога, једном када се промјене почну проводити, оне ће служити као подршка и смјернице осталим радницима.

Економске и социјалне награде

Давање подстицаја запосленима које је промјена највише погодила учиниће их добродошлим у њиховим новим улогама и одговорностима.

Персонализовани савет

Запослени ће добити промене на различите начине; стога ће бити и оних који ће процес погоршати, јер може на њих више утицати. Важно је да постоје програми саветовања који ће им помоћи да се успешно прилагоде.

Надгледање и оцењивање

Ово је један од највећих кључева за успешно управљање променама.

Анализа утицаја промена на организацију служи за мерење утицаја промене на продуктивност запослених и рад производног процеса уопште. На овај начин се могу прилагодити и ако резултати не буду очекивани.

Референце

1. Лумен. (сф) Управљање променама за запослене. Добијено из Лумена: Курсеви.луменлеарнинг.цом
2. СеарцхЦИО - ТецхТаргет. (Новембар 2009). Преузето са сеарцхцио.тецхтаргет.цом
3. Парагон, Ц. (нд). Посаветујте се са Парагоном. Преузето са конзултаторагон.цом
4. Левин, Курт. (1973). Динамика личности. Ед Мората
5. Хеллриегел, Дон; Јацксон, Сусан Е. Администрација: приступ заснован на компетенцијама. Ценгаге Леарнинг Латинска Америка.