ПОРТЕРОВ ЛАНАЦ ВРЕДНОСТИ: АКТИВНОСТИ И ЗА ШТА СЕ ОНИ КОРИСТЕ - ДУДАС - 2025

Ланац вредности Роом је скуп активности које стране је компанија која ради у одређеној индустрији од набавке сировина да испоручи производ или услугу која је вредно на тржиште.

Портер је предложио ланац вредности опште намене који компаније могу да испитају све своје активности и виде како су повезане. Разумевање начина на који предузеће ствара вредност и тражење начина да се дода још већа вредност су кључни елементи у развоју конкурентске стратегије.

Мицхаел Портер је то анализирао у својој добро познатој књизи Конкурентска предност, објављеној 1985. године, где је први пут представио концепт ланца вредности. Идеја ланца вредности заснива се на визији процеса организација. Ради се о томе да производну или услужну компанију можемо посматрати као систем.

Овај систем се састоји од подсистема, од којих сваки садржи улазне материјале, процесе трансформације и излазне производе. Улазни материјали, процеси трансформације и производи за производњу укључују куповину и потрошњу ресурса: новца, рада, материјала, опреме, зграда, земљишта, администрације и управљања.

Производи пролазе кроз низ активности у реду, а као резултат сваке активности производ добија на вредности. Ланац активности даје производима већу додатну вредност од зброја доданих вредности свих активности.

Што већа вредност организације ствара, то она може бити исплативија; А пружајући више вредности купцима, стварате конкурентску предност.

Активности

Снага Портеровог ланца вредности је што се фокусира на системе и начин на који се инпути трансформишу у готове производе, а купац је централна тачка, а не да гледа на одељења и врсте рачуноводствених трошкова.

Користећи овај приступ, Портер је детаљно описао ланац активности које су заједничке свим компанијама, подијеливши их у основне и помоћне активности.

Предузећа користе ове основне и пратеће активности као "градивне блокове" за стварање вредног производа или услуге.

Главне активности

Они су директно повезани са производњом, продајом, одржавањем и подршком производа или услуге. Они се састоје од следећег:

Улазна логистика

Све су то процеси који се односе на пријем, складиштење и унутрашњу дистрибуцију сировина. Односи с добављачима су кључни фактор стварања вриједности овдје.

Операције

То су активности трансформације које претварају сировине у производе који ће се продати купцима. Овде оперативни системи стварају вредност.

Излазне Логистика

Ове активности су оно што испоручује производ или услугу купцу. Они су елементи попут система за прикупљање, складиштење и дистрибуцију и могу бити интерни или екстерни у односу на организацију.

Маркетинг и продаја

Они су процеси који се користе да би се наговорили купци да купују од компаније уместо њених конкурената. Ево извора вредности које користи компанија нуди и колико их добро комуницира.

Услуга

То су активности које се односе на одржавање вредности производа за купце након што су купљени.

Активности подршке

Они пружају подршку главним активностима. Свака подршка може да игра улоге у различитим основним активностима.

На пример, куповина подржава операције са одређеним активностима, али такође подржава маркетинг и продају са другим активностима.

Куповина

Ово предузеће ради да би стекло ресурсе који су му потребни за рад. То укључује проналажење добављача и преговарање о најбољим ценама.

Управљање људским ресурсима

Тако компанија регрутује, запошљава, обучава, мотивише, награђује и задржава своје раднике. Људи су важан извор вредности. Компаније могу створити јасну конкурентску предност уз добре праксе људских ресурса.

Технолошки развој

Повезана је са управљањем и обрадом информација, као и са заштитом базе знања компаније.

Они су извори вредности, минимизирају трошкове информационе технологије, пратећи технолошки напредак и воде рачуна о техничкој изврсности.

Финансијска инфраструктура

Они су системи подршке компаније и функције које јој омогућавају да одржава своје свакодневно пословање. Рачуноводство, правно и опште управљање су примери неопходне инфраструктуре коју компаније могу да користе у своју корист.

За шта је то?

Начин на који се обављају активности ланца вредности одређује њихове трошкове и утиче на њихов профит. Овај алат може вам помоћи да схватите изворе вредности предузећа.

Приступ ланцу вредности брзо је прешао на чело менаџмента као моћно аналитичко средство за стратешко планирање.

Концепт ланца вредности може се применити како на ланце снабдевања, тако и на читаве дистрибутивне мреже. Испоруком комбинације производа крајњем купцу мобилизират ће се различити економски фактори, од којих сваки управља својим ланцем вриједности.

Овај приступ би такође могао бити одлична алтернатива за процену компанија када имате јавно познате податке конкурента.

На пример, дотична компанија је упоређена са познатом индустријом; То вам даје бољу представу о његовој вредности стварањем корисних корелација са низводним компанијама.

Систем вредности

Синхронизована интеракција ових локалних ланаца вредности ствара проширени ланац вредности, понекад и глобални по обиму. Портер назива овај велики међусобно повезани систем ланаца вредности „систем вредности“.

Систем вредности укључује ланац вредности добављача компаније, оног самог предузећа, канала дистрибуције и оног купца компаније.

Снимање вредности настале у ланцу је нови приступ многих стратега управљања. На пример, произвођач може захтевати да се добављачи његових делова налазе у близини фабрике за монтажу како би се минимизирали трошкови превоза.

Користећи информације одоздо према горе и одоздо нагоре које се крећу дуж ланца вредности, компаније могу покушати да заобиђу посреднике, креирајући нове пословне моделе или креирајући побољшања свог система вредности.

Користите са другим моделима

Након што је вредност анализирана и идентификовани делови пословања који доприносе, други модели се могу користити упоредо са ланцем вредности за процену начина на који се ове области могу побољшати.

На пример, СВОТ анализа може да се користи у оквиру „излазне логистике“ да бисте разумели које су ваше снаге и слабости и које су могућности за побољшање те области или за идентификацију претњи ономе што може бити критични део пословања. вредност система испоруке.

Исто тако, други модели се могу користити за процену перформанси, ризика, тржишног потенцијала, еколошког отпада, између осталих аспеката.

Анализа ланца вредности

Ова анализа повезује системе и активности заједно и показује ефекат који то има на трошкове и користи. Појашњава где се извори вредности и губици могу наћи у организацији.

Постоје четири основна корака која се морају поштовати ако се вредностни модел користи као модел анализе.

Први корак: утврдите подакције за сваку активност

Утврђује се која дефинисана подакција генерише вредност за сваку главну активност. Постоје три различите врсте подакција:

Директне субативности сами стварају вредност. На пример, у продајну и маркетиншку субактивност издавача књига, директне подактивности укључују позивање књижара, оглашавање и продају путем интернета.

Индиректне субативности омогућују несметано одвијање директних субативности. У продајним и маркетиншким подстицајима издавача књига индиректне субативности укључују управљање продајним тимом и одржавање евиденције о купцима.

Подактивности у осигурању квалитета осигуравају да и директне и индиректне подактивности испуњавају потребне стандарде.

За продајну и маркетиншку субактивност издавача књига, ово би могла бити лектура и уређивање огласа.

Други корак: идентификујте подакције сваке активности подршке

Подакције које стварају вриједност у свакој главној активности одређују се за сваку од пратећих активности.

На пример, размотрите како управљање људским ресурсима додаје вредност операцијама, улазној логистици, маркетингу и продаји итд. Као и у првом кораку, траже се индиректне, директне и квалитетне субативности.

Тада се идентификују различите под-активности за стварање вредности у инфраструктури компаније. Оне ће углавном бити мултифункционалне природе, пре него да буду специфичне за сваку главну активност.

Трећи корак: идентификујте везе

Пронађене су везе између под-активности које су идентификоване. Проћи ће потребно вријеме, иако су везе кључне за повећање конкурентске предности у оквиру ланца вриједности.

Као пример, постоји веза између обуке продајног тима (субактивност ХР) и обима продаје. Постоји још једна веза између времена испоруке наруџбе и фрустрираних телефонских позива купца који чекају своје пошиљке.

Четврти корак: потражите могућности за повећање вредности

Свака од подакција и веза које су идентификоване преиспитана је и разматра се на који начин се могу оптимизирати тако да вредност која се нуди купцима буде максимална могућа.

То су квантитативне и квалитативне подакције које могу на крају допринети повећању базе купаца, конкурентске предности и профитабилности.

Референце

1. Минд Тоолс (2018). Портеров ланац вредности, разумевање начина на који се вредност ствара у организацијама. Преузето са: миндтоолс.цом.
2. ИфМ Манагемент Тецхнологи Полици (2016). Портеров ланац вредности Преузето са: ифм.енг.цам.ац.ук.
3. Википедија, бесплатна енциклопедија (2018). Ланац вредности. Преузето са: ен.википедиа.орг.
4. Хитесх Бхасин (2017). Портеров ланац вредности - ланац вредности Портера. Маркетинг91. Преузето са: маркетинг91.цом.
5. Ван Влиет (2010). Портерова анализа ланца вредности ТоолсХеро. Преузето са: тоолсхеро.цом.