ОРГАНИЗАЦИОНА ДИЈАГНОЗА: МОДЕЛИ, ТЕХНИКЕ, ПРИМЕР - ДУДАС - 2025

Организациона дијагноза је ефикасан начин да се види организацију да идентификује јаз између струје и жељено стање, и како можете да остварите своје циљеве. Дијагноза се може ограничити на тим, пројекат или компанију уопште.

То је процес који укључује три корака: јавни улазак у људски систем, прикупљање валидних података о различитим искуствима и пружање повратних информација систему да би се промовисао корпоративни рад. То је структурирани приступ који процењује рад и ефикасност организације.

У свим случајевима, делује на исти начин: прво се врши евалуација организације користећи различите методе (интервјуи, анкете, запажања, итд.) И различите изворе информација (запослени, лидери, купци, добављачи), како би се да имате најконкретнију могућу слику.

Следећи корак је упоређивање стварног стања ситуације са жељеним резултатима и развој конкретног акционог плана. Активности које ће се спровести су приоритетне и спроведене.

Последњих година организациона дијагностика је еволуирала од технике која се користи као део процеса организационог развоја до саме важне технике.

Циљ дијагнозе је идентификовање проблема са којима се организација суочава. Такође одредите његове узроке како би менаџмент могао да планира решења.

Од почетака организацијског развоја, дијагноза је прешла од чисто бихевиоралног приступа до стратешке и свеобухватне пословне дијагнозе и од разматрања људских интервенција у изолацији до истраживања интеракција људи у контексту у којем делују.

Ефикасна дијагноза организационе културе и структуралних и оперативних снага и слабости су пресудни за сваку успешну интервенцију организационог развоја.

Организациони дијагностички модели

Многи професионалци користе моделе које су развили искусни консултанти и истраживачи који су их применили за вођење својих истрага.

Ови модели одређују организационе карактеристике које су се у прошлости показале критичним. Стандардизовани модели такође помажу да консултанти одржавају доследност између пројеката.

Нажалост, рад са доступним моделима рискира генерирање пуно података које је тешко интерпретирати. Исто тако, неуспех у решавању критичних изазова и проблема за организацију, и не одражавање карактеристичних карактеристика организације.

Да би избегли ове недостатке, консултанти прилагођавају стандардизоване моделе који одговарају организацији и њеним околностима.

Организациони дијагностички модели могу бити унутар отворених система или затворених система.

Модел отворених система

Модели отворених система указују на то да су све компоненте унутар организације међусобно повезане. Стога ће промена једне компоненте утицати на остале компоненте.

Модели отворених система додатно узимају у обзир спољно окружење организације и узимају у обзир њен утицај на одлуке и промене.

То рађа идеју да су организације изузетно сложен скуп задатака, лидерства, промена и функција доношења одлука.

Иако је ова сложеност претерано да би се могла све разматрати одједном, модел отворених система подржава концепт да је целина јача и ефикаснија од сваке појединачне компоненте.

Повратна информација

Модел отворених система је занимљив јер подржава константну петљу повратних информација током процеса.

Инпути као што су информације и људски капитал, трансформације као што су друштвене и технолошке компоненте и производи (роба, услуге и интелектуални капитал) разматрају се у контексту спољног окружења у којем организација делује.

У свакој од ових категорија постоји стална повратна информација, која служи за помицање организације напријед. Служи и за повратак, преиспитивање концепата или идеја које нису функционисале и потребно их је побољшати.

То је слично идеји за охрабривање покушаја и грешака: испробајте многе ствари и задржите оно што делује. Комуникација се може сматрати важном компонентом у овом моделу, како би се осигурала ефикасна и благовремена повратна информација.

Модел затворених система

Модел затворених система не промовише флексибилност и прилагодљивост, јер потпуно игнорише спољно окружење и у потпуности се фокусира на унутрашње компоненте.

Тренутно је игнорисање спољних сила знак слабе организације, осуђене на кризу или неуспех, јер неће бити адекватно спремна да се суочи са променама које настају.

Такође, модели затворених система подржавају концепт исправних ствари.

Ово ограничава раст организације и чланова њеног тима, јер не промовише било какав развој или не подстиче организационо учење, што је поново неопходно у данашњем свету који се мења.

Технике

Дијагностичке методе

Постоји много начина за анализу и дијагностицирање организација и њихових појава. Следе следеће најчешће коришћене методе:

- Упитници.

- Интервјуи.

- Посматрање.

- Анализа записа, округлица, извештаја о евалуацији и друге организационе литературе.

- Анализа података организација и разних јединица.

- Радни тимови и радне групе.

- Радионице за препознавање проблема / решавање проблема.

- Семинари, симпозије и програми обуке.

- Регистрација и испитивање критичних инцидената.

Општи процес

Процес коришћења организационог дијагностичког алата је прво разумевање организације и индустрије са којом радите.

Затим се врши истраживање и интервјуирају се чланови у индустрији. Структурирана питања се стварају за разговоре са неким кључним члановима организације којима треба дијагностицирати.

Такође је реч о присуству у канцеларијама и ходницима организације ради посматрања неких организационих аспеката у току.

Одатле се прелази на документацију, што је прилично једноставан и јасан поступак за поделу информација које су чуте, забележене и примећене у организационом дијагностичком моделу.

Технике интервенције

Организационом дијагнозом организације постају ефикасније промовишући смањење разлика између моћи и статуса. Такође у отвореној комуникацији, у партиципативном одлучивању, у сарадњи, солидарности и развоју људског потенцијала својих чланова.

Да би промовисали промене и развој, саветници за организациони развој развили су широк спектар техника интервенција. Овде је резиме ових интервенција груписан у онај део организационог система на који су они највише усмерени.

Људски ресурси

Промена или избор вештина, ставова и вредности кроз програме и курсеве обуке, регрутовања, селекције, саветовања, смештаја и програма управљања стресом и здравственог одржавања

Понашање и процеси

Промене у интеракцијским процесима, као што су доношење одлука, лидерство и комуникација, кроз обуку, изградњу тима, консултације о процесима и интервенције трећих лица за решавање сукоба.

Повратне информације о анкетама за самодијагнозу и планирање акција.

Организационе структуре и технологије

Редизајн радних места, административни поступци, механизми награђивања, подела рада, механизми координације и радних процедура.

Циљеви, стратегије и организациона култура

Промовисати разјашњење циљева и формулисање стратегија кроз радионице и вежбе. Олакшати везе за сарадњу између организација. Испитајте и промените корпоративне културе (вредности, норме и уверења).

Пример

Организациона дијагноза је облик интервенције, јер прекида рутинске операције организације. То може утицати на очекивања чланова од промена и може утицати на то како мисле о себи и својој организацији.

Случај НАСА

Може се направити анализа НАСА-иног покушаја имплементације отворене иновације, која је била да се размењују идеје и решавају проблеми са другим организацијама широм света, као одговор на њихово смањење буџета. Ваш ХР систем можете дефинисати на следећи начин:

- неструктуриран посао: многи пројекти се покрећу истовремено.

- Не постоје процеси који одређују како или шта студирати у оквиру пројеката.

- Постоје јасне хијерархије и процеси који омогућавају успех у области којој је потребно толико стручности.

- Пружа метод како обављати задатке на основу тога ко жели радити, на чему функционише сет вештина, итд.

- Култура не отпуштања људи.

- Многи извођачи у канцеларији, који су први отпуштени током смањења буџета.

- Чланови тима су врло добро третирани.

- Најнижа ограничења надокнаде, иако то не утиче на организациону културу. Људи желе бити тамо па прихватају ниже ограничења плата.

- Запослени мисле о НАСА-и као супериорном послодавцу, јер омогућава људима да буду иновативни и допринесу новој идеји, или нечему што раније није учињено.

Извршене интервенције

У овом случају, организација није размишљала о отвореној иновацији. Ово је био пројекат осмишљен да настави да постигне НАСА-ове квалитетне резултате. Захтевана је спољна сарадња НАСА-е, због промена у спољном окружењу, које су представљале смањење буџета.

Уведене су интервенције попут тренинга, могућности повратне информације, награде за учествовање у отвореним иновацијама. Такође је направљен списак за провјеру како би НАСА учинила отворене иновације употребљивим.

Све ове интервенције које су предузели агенти за промену у случају НАСА на крају су радили на помирењу сукоба створених смањењем ресурса, анксиозношћу преживљавања, смањеном мотивацијом и отпорношћу на промене.

Одговарајуће интервенције, попут рада на усклађивању визије компаније са стварношћу свакодневних операција, могу се користити за помирење и постизање позитивних резултата када постоје сукоби.

Референце

1. Википедија, бесплатна енциклопедија (2018). Организациона дијагностика. Преузето са: ен.википедиа.орг.
2. Мике Моррисон (2007). Организациона дијагностика и развој. РапидБи. Преузето са: рапидби.цом.
3. Катие Фургоцх (2016). Организациона дијагноза: шта требате знати и зашто је организацијама потребна наша помоћ. ЦПХР Манитоба. Преузето са: цпхрмб.ца.
4. Аудацијум (2018). Када треба завршити организациону дијагнозу? Преузето са: аудациум.цом.
5. Харрисон (2004). Дијагноза: приступи и методе Поглавље 1 (ПДФ). Преузето са: ук.сагепуб.цом.
6. еГианКосх (2018). Организациона дијагноза 8. јединице: алати и технике (ПДФ). Преузето са: егианкосх.ац.ин.