ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА: КАРАКТЕРИСТИКЕ, ВРСТЕ И ЕЛЕМЕНТИ - ДУДАС - 2025

Организациона структура или организациони модел је онај који дефинише компанију кроз референтну оквира, који укључује линије власти, комуникације, дужности и алокацију ресурса. Одређује како су активности (додељивање задатака, координација и надзор) усмерене на достизање циљева.

Организације морају бити ефикасне, флексибилне и иновативне да би постигле одрживу конкурентску предност. Организациона структура се такође може сматрати прозором за гледање или перспективом кроз коју појединци гледају своју организацију и њено окружење.

Организација се може структуирати на више различитих начина, у зависности од својих циљева. Структура организације ће одредити начине на који ће она функционисати и функционисати. Организациони модел омогућава експлицитни распоред одговорности за обављање различитих функција и процеса различитим ентитетима.

Ови субјекти могу бити огранак, одељење, радни тим или појединац. Организациона структура утиче на организационе акције, пружајући платформу на којој почивају стандардизирани задаци и оперативне процедуре.

Исто тако, она одређује који појединци могу учествовати у процесима доношења одлука, те ће, према томе, њихова тачка гледишта обликовати акције које ће организација предузети. Овај модел је вођен циљевима организације и служи као контекст у којем процеси послују и послују.

Идеалан модел зависи од природе посла и изазова са којима се суочава. Заузврат, модел одређује број потребних запослених и потребан скуп вештина. Пословни лидери редовно преиспитују модел организације да би били сигурни да подржава њихове стратешке циљеве и мисију.

Они такође воде рачуна о томе да процеси задовољавају стандарде индустрије. Они контролишу да је она у складу са радним, безбедносним, здравственим и другим захтевима.

Опште карактеристике

Да би ефикасно пословало, предузећу су потребни формални систем одлучивања, комуникације и довршења задатака који је у складу са потребама компаније.

Дефинисана и документована структура

Свака структура компаније мора имати успостављен оквир који дефинише хијерархију. Структура треба да јасно дефинише сваки посао, изричито наводећи функцију тог посла, обим и више руководство на које се улога односи.

То би требало бити добро документовано и лако доступно свим запосленима, како се не би збунили људи због њихових задатака и улога или трошили време на задатке који су ван њиховог досега.

Комуникација

Добра организациона структура имаће успостављену хијерархију комуникације која одређује како особље комуницира међусобно у различитим ситуацијама.

У њему ће бити описано како се задаци делегирају и преносе запосленима, како запослени стално ажурирају руководство о задацима и како пријављују или подносе жалбе на проблеме.

Идеална комуникациона структура имаће документовани ланац команди за вођење запослених у њиховој свакодневној интеракцији.

Јасна комуникациона структура омогућава руководству да побољша интеракције у компанији.

Јасна визија

Свака компанија мора имати визију. Служи као темељ за утврђивање циљева и циљева компаније.

Морате јасно дефинисати за шта се залажете, шта желите да постигнете и која су ваша морална и етичка ограничења. Визија мора бити концизна и осигурати смјер пословања. Организациона структура мора бити створена на основу визије компаније.

Департментализација

Департментализација одређује начин на који компанија групира различите фрагменте своје организације. На пример, функционални организациони модел групише послове по функцијама, као што су продаја, маркетинг, производња и корисничка услуга.

Дивизијска организација груписана је према географији, попут источног и западног региона. Остали облици департментализације укључују одељење према купцу, производу или тржишту.

Специјализација за посао

Специјализација рада, позната и као подјела рада, је ниво на којем се одређени задаци унутар компаније дијеле на појединачне послове.

Када је специјализација послова опсежна, компанија може неком доделити задатак као део већег пројекта. Ова врста окружења често ствара мање и понављајуће задатке.

Хијерархија власти

Назван и командним ланцем, односи се на линију власти неке организације, у којој је детаљно наведено коме се подноси извештај.

У односу на хијерархију овлаштења је обим контроле. Односи се на број зависних чланова над којима менаџери имају ауторитет.

Централизација и децентрализација

Децентрализоване организационе структуре дифузирају одговорности доношења одлука руководиоцима нижег нивоа и неким неуправљачким запосленима.

Са друге стране, централизовани организациони модел држи контролу и одговорности за доношење одлука близу врха компаније.

Међутим, да ли је организација централизована или децентрализована може зависити од различитих елемената, попут броја хијерархијских нивоа које компанија има или степена географске дисперзије предузећа.

Врсте

Једноставна или пословна организација

Једноставна организација има флексибилну организациону структуру, коју углавном предузимају предузетници са предузетничким размишљањем. Стартуп компаније, којима управљају њихови власници, представљају пример ове врсте организације.

Идеали, енергија и ентузијазам који размишља напријед представљају снагу. Могући недостаци или ризици имају ограничену структуру, лошу дисциплину у задатку, неефикасност у управљачкој контроли ако нема акцента на дефинисању радних процеса.

Ова врста организације има једноставну и равну структуру. Састоји се од велике јединице са једним или неколико менаџера. Организација је релативно неформална и неструктурирана.

Када се велике компаније суоче са непријатељским условима, могу се вратити овој структури да би одржале чврсту контролу с врха.

Међутим, како организације расту, ова структура може бити неадекватна, јер доносиоци одлука могу бити толико преоптерећени да почињу да доносе лоше одлуке.

Организација машина (бирократска)

Хенри Минтзберг је високо бирократску организацију назвао "машином". Владине агенције и друге врсте великих корпорација утјеловљују овај стил.

Организација машина дефинисана је њеном стандардизацијом. Рад је високо формализован, постоји много процедура, одлучивање је централизовано, а задаци су груписани по функционалним одељењима.

Послови су јасно дефинисани; постоји формални процес планирања са буџетима и ревизијама, а процедуре се редовно преиспитују да би се потврдила њихова ефикасност.

Све функционалне линије дижу се до врха, омогућавајући највишим менаџерима да одржавају централизовану контролу. Ове организације могу бити веома ефикасне.

Професионална организација

Тип професионалне организације има сличан ниво бирокрације као тип машинерије. Међутим, карактерише га висок степен професионалног знања.

Ови технички обучени радници често имају специјализоване вештине и аутономију у свом раду. То омогућава децентрализованије доношење одлука од оног који преовлађује у типу машина.

Кључна разлика са машинским организацијама је у томе што професионалне организације зависе од високо обучених стручњака који захтевају контролу властитог рада.

Ова структура је типична када организација садржи велики број радника који раде на знању. Због тога је уобичајена на местима као што су универзитети, рачуноводствене фирме и адвокатске фирме.

Јасан недостатак професионалне структуре је недостатак контроле који могу имати врхунски руководиоци, јер се ауторитет и моћ дистрибуирају кроз хијерархију.

Дивизијска организација

Дивизијска структура је уобичајена у великим корпорацијама са више пословних јединица. Компаније поделе своје пословање и производе у поделе како би промовисали специфично управљање сваком одељењем.

Централизована контрола је уобичајена у овом формату, с тим да потпредседници дивизија надгледају све аспекте рада у оквиру својих одељења.

Ова врста структуре наћи ће се у великим, зрелим организацијама које имају различите брендове, производе широку палету производа или послују у различитим географским регионима.

Кључна предност дивизијске структуре је та што омогућава линијским руководиоцима да имају већу контролу и одговорност него у машинској структури.

Уз децентрализовано доношење одлука, највише централно руководство може се фокусирати на "глобалне" стратешке планове.

Главна слабост је дуплирање ресурса и активности које прате дивизионалну структуру. Поред тога, поделе могу бити у конфликту, јер свака треба да се такмичи за ограничене ресурсе које додељује седиште.

Иновативна организација ("адхократија")

У новим индустријама компаније морају да иновирају и функционишу на ад хоц основи да би преживеле. Јасна предност адхоцрациес-а је да они одржавају срж талента. Људи се могу извући из ове групе у било ком тренутку да реше проблеме и раде на веома флексибилан начин.

Радници често прелазе из тима у тим док се пројекти довршавају и развијају нови пројекти. Адхоцрациес могу брзо реаговати на промене, окупљајући квалификоване стручњаке који су у стању да одговоре нове изазове.

Може бити много сукоба када су власт и власт двосмислени. Суочавање са тако брзим променама стресно је за раднике, што отежава проналажење и задржавање талената.

Елементи

Хенри Минтзберг је у својој књизи Структура организација представио овај дијаграм као начин да се објасни шта организација ради:

Релативни утицај ових елемената једни на друге има значајан утицај на природу организације. Минтзберг каже да ће сваки елемент имати преферирано средство за координацију.

На пример, стратешки врх ће се покушати координирати директним надзором, а биће посебно важан у мањим организацијама са једноставнијим структурама.

Средња линија ће тежити да стандардизира резултате, док ће технолошка структура покушати да стандардизује радне процесе. Оперативно језгро ће покушати да стандардизује вештине.

Минтзбергов организациони модел такође илуструје важан принцип организационе структуре: одвајање управе и администрације.

Због овог раздвајања, људи који одлучују о мисији и општем управљању организације (осим ако се не ради о веома малој организацији) разликују се од оних који управљају спровођењем планова и накнадном контролом операција како би се осигурало испуњење циљева. .

Организациони модел Минтзберга, који се још назива и пет елементни модел организације Минтзберг, дели компанију на следеће основне елементе:

Стратешки врх

На врху организације налази се стратешки врх, чији је циљ да осигура да организација испуњава своју мисију и управља односом са својим окружењем.

Врховно руководство (стратешки врх) ће успоставити дугорочне организационе стратегије и политике кроз које ће се остварити циљеви.

Људи који чине врхунац - на пример извршни директор - одговорни су власницима, владиним агенцијама, синдикатима, заједницама, итд.

Средња линија

Испод врха налази се средња линија, која представља групу средњих менаџера одговорних за превођење општих стратешких циљева и планова стратешког врха у детаљне оперативне акционе планове.

Ове оперативне акционе планове извршаваће радници, прецизирајући управљачке одговорности за одређене задатке и начин на који ће се средства доделити.

Ови средњи руководиоци ће такође бити одговорни за надгледање активности и предузимање корака како би се осигурало да се ресурси ефикасно и успешно користе за постизање циљева организације.

Тецхноструцтуре

Како организације расту и постају сложеније, развијају засебну групу људи којима је стало до најбољег начина обављања посла.

Они одређују критеријуме за излаз (нпр. Стандарди квалитета) и осигуравају особље одговарајуће вештине (организовање програма обуке). Минтзберг спомиње ову групу аналитичара као технологију.

Техноструктуру чине кључни појединци и тимови који раде у функцијама као што су људски ресурси, обука, финансије и планирање.

Минтзберг наводи да овдје постоји неколико улога. Аналитичари одлучују о најбољим начинима за обављање послова и настоје да стандардизују вештине. Планери одређују производе и дефинишу захтеве за квалитетом.

Помоћно особље

Организација такође додаје и друге административне функције које пружају услуге; на пример, правни савети, односи с јавношћу, кафетерија итд. Ово су помоћно особље.

Помоћно особље ради у функцијама као што су истраживање и развој, односи с јавношћу и правне услуге. Њени производи не доприносе директно основним циљевима организације, али њене активности доприносе ефикасности и ефективности стратешког врха, средње линије и оперативног језгра.

Оперативно језгро

Коначно, на дну организације је оперативно језгро. То су људи који обављају основни посао производње производа или пружања услуга.

Референце

1. Диане Цхинн (2018). Шта је организациони модел? Мала предузећа - Цхрон. Преузето са: смаллбусинесс.цхрон.цом.
2. Рицк Суттле (2018). Модели организационе структуре. Мала предузећа - Цхрон. Преузето са: смаллбусинесс.цхрон.цом.
3. Википедија, бесплатна енциклопедија (2018). Организациона структура. Преузето са: ен.википедиа.орг.
4. Ерик Деванеи (2018). Предности и недостаци 7 популарних организационих структура. Хубспот. Преузето са: блог.хубспот.цом.
5. Тим садржаја садржаја Минд Тоолс (2018). Организационе конфигурације Минтзберга. Минд Тоолс. Преузето са: миндтоолс.цом.
6. Отворите учење (2016). Које су пет компоненти организације Минтзберг? Једноминутни водич. Преузето са: опен.еду.
7. Неил Кокемуллер (2018). Пет типова организационе структуре Минтзберга. Мала предузећа - Цхрон. смаллбусинесс.цхрон.цом.
8. Ацца (2016). МИНТЗБЕРГОВА ТЕОРИЈА О ОРГАНИЗАЦИЈАМА. Ацца Тхинк Ахеад. Преузето са: аццаглобал.цом.
9. Маттхев Сцхиелтз (2018). Облици и карактеристике организационе структуре. Мала предузећа - Цхрон. смаллбусинесс.цхрон.цом.